Archivos Mensuales: junio 2013
La Intensidad Moral y el Doble Estándar Moral de Enron
Intensidad Moral
La intensidad moral, como propuso Thomas Jones en 1991, se refiere al hecho de que la toma de decisiones éticas se ven afectadas por la importancia relativa que tiene el tema para nosotros. Son seis los factores, según Jones, que hacen que la intensidad moral varíe; estos son: magnitud de las consecuencias, consenso social, probabilidad de efecto, inmediatez temporal, proximidad y concentración del efecto. En este caso optaremos por analizar dos de estos factores y referir un ejemplo en la explicación de cada uno.
Variable 1: Probabilidad de Efecto
En el escándalo de Enron, la probabilidad de efecto, la cual se define según Jones como la probabilidad de que los daños o beneficios realmente vayan a ocurrir, sucede cuando Kenneth Lay, Jeffrey Skilling y los demás implicados en el caso tomaban las decisiones para su propio beneficio. Este tal vez puede haber sido el factor que más haya influido en sus decisiones, puesto que por un lado, la posibilidad de obtener beneficios y/o seguir generando ganancias por sus prácticas era muy probable y, por otro lado, que sean sancionados era muy poco probable en el contexto en el que desarrollaban sus operaciones, ya que aprovechaban vacíos legales o desregulaciones existentes en el sistema americano. Estas posibilidades de ocurrencia los beneficiaban notablemente, aunque como se comprobó con el tiempo, pudieron ser sancionado por sus actos inmorales y poco éticos.
Entre estas decisiones se encuentran, por ejemplo, las siguientes:
- Falsificar y alterar la contabilidad de la empresa para ocultar pérdidas trabajando conjuntamente con sus auditores, para así mostrar una empresa rentable, exitosa y sostenible en el tiempo. Los altos ejecutivos a cargo tenían la creencia de que esto no afectaría a nadie, sino más bien, beneficiaria a todos dentro y fuera de la compañía. Sin embargo, como todos lo sabemos actualmente, esta fue la principal causa del quiebre y la posterior inexistencia de Enron.
- Kenneth Lay, presidente de la compañía, motivaba a sus empleados a comprar acciones de la empresa, a sabiendas de que en algún momento estas se devaluarían; sin embargo, él creía que la situación de la empresa se revertiría en el futuro y los éxitos seguirían siendo parte de la historia de Enron, lo cual beneficiaría a sus empleados de inmediato.
- Crear empresas fantasmas para generar utilidades falsas y que así, aparezcan ganancias en los estados finacieros de Enron. Los directivos de la empresa pensaban que con la creación de estas empresas fantasmas, los empleados y los accionistas no se darían cuenta de la mala situación por la que atravesaba la empresa y que, en cuanto se revirtiera esta situación de inminente caos, estas empresas fantasmas serían eliminadas y no existirá daño alguno a terceros.
En todas las situaciones antes expuestas, se puede observar cómo es que los personajes implicados en la quiebra de la compañía creen que los daños no llegarán a hacerse realidad y que, al contrario, el actuar de esta manera beneficiará a todos en algún futuro próximo. De manera contradictoria, sus decisiones sólo lograron que Enron fracasara y que con esto, arrastrara a la bancarrota a miles de familias, accionistas, terceros y sobretodo, a la economía y el mercado financiero; los cuales quedaron sumamente golpeados por estos actos.
Variable 2: Magnitud de las Consecuencias
La maginitud de las consecuencias, en palabras de Jones, es la suma esperada de los daños o beneficios para aquellos que reciben el impacto de nuestras decisiones o acciones; se siente que el tema es más importante si puede causar grandes daños.
Las decisiones tomadas por los altos ejecutivos de Enron acerca de alterar la contabilidad de la empresa, crear empresas falsas, otorgarse excesivos bonos e ir en contra del medio ambiente pueden deberse a que ellos consideraban que estas acciones no serían inmorales debido a que pensaban que la magnitud de las consecuencias de sus actos serían “pequeñas”, ya que no calculaban que los daños económicos y sociales causados a todos sus stakeholders serían tan grandes e importantes como lo fueron. Inclusive, puede que ni si quiera se hayan preguntado si lo que estaban haciendo a expensas de la compañía y sus colaboradores era o no inmoral, ya que sus intereses personales estaban de por medio y aparentemente, estos y su riqueza económica propia eran lo único que les interesaba. Muy probablemente, los ejecutivos creían que no podía pasar nada grave con las decisiones tomadas, aparte de resultar rentable para sus finanzas.
Sin embargo, ellos no le dieron importancia a las consecuencias, no se percataron ni analizaron el gran daño que iban a causar a sus trabajadores, accionistas y a la comunidad en la cual operaban, puesto que dentro de sus ideas y estándares, la magnitud de las consecuencias de sus acciones eran mínimas ante sus ojos, con lo cual concluían de manera personal que cuando la “crisis pasajera de Enron” acabara nada importante hubiera sucedido ni en la economía ni en la sociedad.
Doble Estándar Moral:
Los “chicos más brillantes del salón” como se les denominaba a los más altos ejecutivos de Enron y que se suponía debían velar no solo por el bienestar de sus empleados sino por el bienestar general de la sociedad por ser justamente una empresa que ofrecía servicios de energía y tecnología revolucionarios e innovadores cuya promesa era mejor la calidad de vida y la experiencia de consumo a todos quienes prestaran sus servicios. No obstante, su promesa no era real y nunca se cumplió porque en el fondo los ejecutivos top de Enron solo se preocupaban por llenar sus propias arcas de dinero a costa de todos; trabajadores y clientes. Lo cual fue totalmente egoísta y nada ético. Ellos, querían hacerse de la vista gorda para alcanzar sus propósitos individuales y aunque guardaran apariencias con muchas personas, entre ellos no lo hacían ni buscaban justificarse de nada pues consideraban que era la única forma de mantener a flote la empresa, de mantener su posición en el mercado y de que no quebrara. Por eso, cuando destruían bosques, mataban animales y ocasionaban apagones para ganar más dinero con la subida y bajada de sus acciones o el incremento del precio de sus servicios radioeléctricos al entrar en estado de emergencia por el apagón, buscaban actuar de la forma más práctica posible sin poner en discusión temas éticos que pusieran en conflicto sus intereses y el bienestar de su gente y de la sociedad. Incluso ello hizo que se volvieran cínicos y perdieran toda sensibilidad y respeto hacia la propia vida en la búsqueda de una “ceguera moral”. Esto ocurre porque los ejecutivos de Enron dejan de lado la moral para abrazar la amoralidad en su accionar solo porque ésta no entra en disyuntiva con sus propósitos personales y “organizacionales” aunque éste último era en realidad solo era una fachada para que llenaran sus propios bolsillos de dinero.
Situaciones como éstas ilustran claramente la amoralidad de los ejecutivos de Enron:
- La directa y nada disfrazada felicidad que siente un ejecutivo de Enron por hacer las cosas lo más prácticas posible para cumplir su propósito mientras se lo hace saber con desparpajo a alguien por teléfono:
Relato de la Revista Página Digital: ““Arde, papi, arde ¡qué bello espectáculo!”, cantaba por teléfono un gerente de Enron, mirando por TV cómo el incendio de un bosque destruía casas, mataba animales y, de paso, quemaba redes de distribución eléctrica”.
- El consciente daño que ocasionarían los ejecutivos al hacer lo que consideran más práctico para alcanzar sus fines aun cuando sabían que no era lo correcto:
Conversaciones grabadas a Enron lo demuestran: “Si apagan las calderas de la central ¿cuánto tiempo precisarán para encenderlas?”, preguntaba un ejecutivo de la firma texana a un colega californiano. “Bueno, es imposible apagar y prender a cada rato”. “OK. Entonces, apaguen y después vemos”.
Acciones amorales como las mencionadas fueron realizadas por parte de los ejecutivos ante tres amenazas eminentes:
1. Su armonía dentro de la empresa pues temían que los accionistas mayoritarios y sus pares ejecutivos de Enron entraran en conflicto de intereses si actuaran éticamente.
2. Su eficiencia pues consideran que poner el tela de juicio su accionar y la ética de la misma dilatará más la toma de decisiones para alcanzar sus objetivos.
3. Su imagen de poder y eficiencia pues consideran que podrían ser vistos como débiles y faltos de práctica y profesionalismo para tomar decisiones en la empresa al sensibilizarse por temas que consideran intrascendentes si se trata de incrementar sus finanzas.
Realizado por Silvia Gonzales y Sofía Carranza
Bibliografía:
Herramientas Gerenciales de Ética para los Negocios que pudieron prevenir el desastre de Enron
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HERRAMIENTAS |
¿Se pudo prevenir el problema? |
DESARROLLO |
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Enunciados de visión y misión corporativa
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NO |
La visión y misión corporativa establece una serie de valores, compromisos y creencias. Enron contaba con una misión y visión que se enfocaba en la honestidad. Sin embargo, por diversas acciones violo estos objetivos y sus valores. Es importante plantear una misión y visión corporativa que se adecue a la empresa y sea la guía de la misma. |
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Códigos de Ética Corporativos
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NO |
Es importante para una empresa tan grande como lo era Enron contar con códigos de ética corporativos. Algunos de los que debió contar Enron son :
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Canales de reporte y consulta
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SI |
Muchas empresas tales como Luz del Sur S.A.A, Cinemark del Perú, entre otras cuentas con líneas gratuitas en las que el personal puede reportar conductas inadecuadas anónimamente, generando un ambiente de confianza entre ellos. Enron al haber contado con una línea como la mencionada, hubiera facilitado a sus integrantes a reportar lo que ocurría, ya que no hubiera existido ningún temor a represalias posteriores. A su vez, ese canal serviría a los empleados para realizar sus consultas sobre dudas que puedan presentarse sobre acciones correctas e incorrectas y así poder tener una guía estandarizada que los ayude a desempeñar su labor de la mejor manera posible. Por otro lado, contar con una línea como esta genera en los trabajadores un impulso para hacer lo correcto por el simple hecho de que pueden ser reportados de no hacerlo. |
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Gerentes, jefes y comités éticos
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SI |
Lo ideal para Enron hubiera sido contar con un comité ético. Este comité tendría bajo su responsabilidad asegurar que la ética de la empresa expresada en la misión y visión de la empresa se cumpla correctamente y las acciones de los integrantes de la misma estén alineadas con los objetivos que desea alcanzar. |
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Consultores éticos
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NO |
Paralelamente al comité ético, Enron debió contar con consultores éticos externos que aseguren el buen desempeño de la empresa. Como se vio en el caso Enron, puede darse el caso de que los integrantes de la empresa se unan para alterar la verdad en los reportes. Sin embargo, contar con un consultor ético inculcara en ellos el sentido de transparencia al verificar sus acciones y no estar ligada a la misma, por lo que no podrán ser sobornadas. Una excelente empresa consultora es Price. |
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Formación y entrenamiento en ética
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SI |
Así como muchas empresas pagan a sus empleados diplomados y cursos de extensión en formación empresarial, es importante también que se les facilite cursos y entrenamiento en ética. No se puede esperar cierto desempeño sin antes no haber brindado la guía y enseñanza necesaria para ellos. Lo recomendable seria que por áreas asistieran a cursos de enseñanza ética que les permita tener en claro los valores que desea alcanzar la empresa. Esto facilitara su desarrollo e incorporación en la vida y creencias de los empleados. Universidades como ESAN ofrecen cursos para empresas en este rubro. |
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Programas de consulta, diálogo y asociación con los grupos de interés de la empresa
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NO |
Enron se enfocaba en generar las mayores utilidades posibles. Por ello, nunca se preocupo por el bienestar de sus grupos de interés. Lo que debió hacer Enron fue crear un programa de consulta con los stakeholders que genere una relación con los mismos y que puedan ser monitoreados para no terminar siendo engañados. |
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Auditoria, contaduría y reporte
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SI |
La principal herramienta que pudo evitar el conflicto de Enron es la Auditoria. Para empezar es muy importante para una empresa realizar reportes continuos de sus actividades para asegurar la transparencia de las mismas. Enron no era la excepción. A pesar de que realizaba reportes, los hacía manipulando la información, hecho que hubiera sido detectado de tener una empresa auditora que los controlara. Lo ideal es que sea una empresa grande que no esté vinculada directamente con Enron para que no pueda ser corrompida. Al Enron tener en claro que iba a tener auditoria, se hubiera esforzado en realizar los reportes tal como son, sin alterar cifras, lo que hubiera inculcado en sus empleados el sentido de ética y veracidad. |
REALIZADO POR TANIA CHUMPITAZI
Afectación de las relaciones de la empresa con la sociedad a nivel supraorganizacional según Joseph Badaracco
En primer lugar, el nivel supra organizacional es el tercero de los dilemas éticos que plantea Joseph Badaracco, él nos dice que este es uno de los niveles más difíciles de manejar, ya que las decisiones que se tomarán afectarán a muchas personas dentro y fuera del sistema organizacional, incluyendo a los gobiernos.
Las principales decisiones que enfrentaron los ejecutivos de Enron fueron “momentos de la verdad” porque estas involucraban como iba a ser vista la empresa por los demás. Asimismo, al descubrirse la verdad, las decisiones tomadas no fueron las más favorables para la sociedad ni para la empresa porque todos de alguna manera u otra se vieron perjudicados. 
Las relaciones de Enron con sus constituyentes se debilitaron, simplemente, porque no se actuó pensando en ellos y no se siguió el modelo de red de constituyentes, como se ha mencionado anteriormente. Asimismo, tras la caída de Enron, se supo que el éxito de esta empresa se basaba en transgredir a los demás, es decir, las decisiones tomadas por algunos ejecutivos afectaron a personas dentro y fuera de la organización. En el nivel supra organizacional, las consecuencias de estas decisiones fueron terribles para trabajadores y ex trabajadores de la organización, comunidades, gobiernos, bancos, inversionistas y hasta al mercado internacional, en fin, toda la sociedad se vio completamente involucrada y afectada por el denominado mayor fraude del mundo empresarial.
Por un lado, dentro de las principales y más notables repercusiones de Enron en la sociedad se da en el caso de las comunidades que fueron privadas de la electricidad, como el estado de California, Enron decidió privar a las comunidades donde operaba de un recurso muy importante y necesario para poder vivir, afectando a viviendas, hospitales, escuelas, empresas privadas, y muchos otros lugares que dependen de la electricidad para poder desempeñar su labor, todo esto para beneficiarse ganando mucho más dinero.
Por otro lado, el principal dilema ético que afrontaron los directivos de Enron es la manipulación o no de los Estados Financieros (EEFF) para mostrar cifras irreales de la verdadera situación de la empresa. Enron decidió hacerlo para engañar a los accionistas y ganar más dinero, considero que esta decisión fue la más equivocada que pudo hacer, ya que no actuó éticamente, no tomó en cuenta sus principios, valores y sobre todo, a nivel supra organizacional, no pensó en quien iba a afectar esta decisión, ellos solo pensaron en beneficiarse a sí mismos.
En segundo lugar, Joseph Badaracco menciona que existen tres preguntas para el manejo de los dilemas supra organizaciones, los cuales se mencionan a continuación:
1. ¿He hecho todo lo que he podido para asegurar mi posición y afirmar la fortaleza de mi organización?
Definitivamente, los directivos no hicieron todo lo posible (cosas buenas) para mantener su posición de empresa exitosa desde un primer momento, ellos para asegurar su dominio realizaron malas prácticas, manipulando los EEFF para aparentar que todo está perfectamente, esto se realizó con la ayuda de su empresa auditora. Por tal, nos damos cuenta que para que esta empresa asegure su posición tuvo que engañar a sus grupos de interés para luego perjudicarlos terriblemente. Luego, para tratar de solucionar el desastre que estaba ocurriendo, se hicieron muchos esfuerzos pero ya era muy tarde. Si desde un primer momento Enron hubiera actuado éticamente, diciendo la verdad tal vez todo esto se hubiera podido prevenir.
2. ¿He hecho todo lo posible para pensar creativamente en el rol de mi institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?
Definitivamente, Enron no ha actuado pensando en la sociedad ni en los constituyentes, ya que las acciones tomadas solo beneficiaron a algunos directivos, a los responsables de las decisiones, y perjudicó a la mayoría de constituyentes. A largo plazo, se supo la verdadera situación de la empresa y los grupos de interés, como los clientes, trabajadores, accionistas, sociedad y gobierno sufrieron las consecuencias.
Asimismo, no pensó creativamente más bien considero que buscó la solución más fácil para solucionar los problemas que afrontaba, tomando decisiones equivocadas que les costarían muy caro.
3. ¿En esta situación debo jugar al león-liderazgo inspirador, emblemático
–o al zorro- astucia y sagacidad?
Definitivamente, Enron jugó el papel de zorro actuando con astucia pero para el mal, empleando técnicas fraudulentas y haciendo uso de la denominada contabilidad creativa para desatar el mayor fraude empresarial. Pero, al final de todo no resultaron ser tan astutos, ya que la verdad salió a la luz.
Antes de la caída, se pensaba que Enron actuaba como un león, ya que mantenía su posición de empresa de éxito y súper innovadora, mantenía su posición de líder, ya que era el mayor intermediario de gas y electricidad de los Estados Unidos. En lo personal, considero que debió de seguir actuando como un león, debió de buscar otras soluciones (positivas) para tratar de solucionar los problemas que afrontaba.
Realizado por Harumy Hoyos Morales
Bibliografia:
GOAL (2001) Caso práctico Enron. (Consulta: 13 de Junio de 2013) (http://www.goalgroup.com/es/case-studies/enron.html)
MARTÍNEZ, Ricardo (2002) Enron manipuló al alza el precio de la electricidad en California. En Diario El País, 8 de Mayo (Consulta: 13 de Junio de 2013) (http://elpais.com/diario/2002/05/08/economia/1020808820_850215.html)
ORTIZ ELÍAS, José Agustín (2013) Ética para los Negocios, Lima 2013.
WIKIPEDIA (2013) (consulta: 13 de Junio de 2013) (http://es.wikipedia.org/wiki/Enron#Consecuencias)
¿Se pudo haber prevenido el caso ENRON utilizando la estrategia golpe por golpe?
El problema
Enron oculto información de la situación real en la que se encontraba la empresa. Los estados financieros que publicaban estaban totalmente maquillados para poder aparecer con grandes utilidades. Esto hacia ver a la empresa muy atractiva para los inversionistas que compraban varias acciones de la empresa esperando obtener ganancias a futuro. Sin embargo, al salir a la luz la verdadera situación de ENRON se perdió todo el dinero que las personas habían invertido en comprar dichas acciones.
La estrategia de golpe por golpe se basa en la reciprocidad, es decir primero se debe tomar una postura cooperativa y luego actuar de acuerdo a la respuesta del otro. Además, esta estrategia propone cinco puntos que son indispensables de cumplir:
- Comience por estar dispuesto a cooperar
- Haz el bien a quienes te hacen bien y perjudica a quienes te perjudican
- Siempre tener una conducta sencilla
- Tiende a perdonar
- No seas envidioso
Como se pudo evitar
Contestando a la pregunta, este caso de fracaso financiero si se pudo haber prevenido utilizando la estrategia golpe por golpe, ya que si desde un comienzo la empresa hubiera tomado una postura de cooperación y hubiera establecido principios y valores éticos, Enron hubiera publicado los estados financieros reales y no se hubiera terminando estafando a todas las personas que habían invertido comprando sus acciones. Por otro lado, de aplicar esta estrategia, los trabajadores y ejecutivos se hubieran comprometido desde un principio a solucionar las cuantiosas pérdidas que generaba la mala administración de los diversos proyectos de inversión con los que contaban, evitando así un ineludible final desastroso para la empresa.
Bibliografía
– La victoria de Wal Mart en el mayor caso de discriminación por género: estrategia golpe por golpe (https://sites.google.com/site/lavictoriadewalmartupc/estrategia-golpo-por-golpe)
– Blogspot: Caso Enron (http://casoupcenron.blogspot.com/2012/11/golpe-por-golpe.html)
– Peter Singer: Ética para vivir mejor
Realizado por Jesús Gutierrez
Caso Enron 