Intensidad Moral
La intensidad moral, como propuso Thomas Jones en 1991, se refiere al hecho de que la toma de decisiones éticas se ven afectadas por la importancia relativa que tiene el tema para nosotros. Son seis los factores, según Jones, que hacen que la intensidad moral varíe; estos son: magnitud de las consecuencias, consenso social, probabilidad de efecto, inmediatez temporal, proximidad y concentración del efecto. En este caso optaremos por analizar dos de estos factores y referir un ejemplo en la explicación de cada uno.
Variable 1: Probabilidad de Efecto
En el escándalo de Enron, la probabilidad de efecto, la cual se define según Jones como la probabilidad de que los daños o beneficios realmente vayan a ocurrir, sucede cuando Kenneth Lay, Jeffrey Skilling y los demás implicados en el caso tomaban las decisiones para su propio beneficio. Este tal vez puede haber sido el factor que más haya influido en sus decisiones, puesto que por un lado, la posibilidad de obtener beneficios y/o seguir generando ganancias por sus prácticas era muy probable y, por otro lado, que sean sancionados era muy poco probable en el contexto en el que desarrollaban sus operaciones, ya que aprovechaban vacíos legales o desregulaciones existentes en el sistema americano. Estas posibilidades de ocurrencia los beneficiaban notablemente, aunque como se comprobó con el tiempo, pudieron ser sancionado por sus actos inmorales y poco éticos.
- Falsificar y alterar la contabilidad de la empresa para ocultar pérdidas trabajando conjuntamente con sus auditores, para así mostrar una empresa rentable, exitosa y sostenible en el tiempo. Los altos ejecutivos a cargo tenían la creencia de que esto no afectaría a nadie, sino más bien, beneficiaria a todos dentro y fuera de la compañía. Sin embargo, como todos lo sabemos actualmente, esta fue la principal causa del quiebre y la posterior inexistencia de Enron.
- Kenneth Lay, presidente de la compañía, motivaba a sus empleados a comprar acciones de la empresa, a sabiendas de que en algún momento estas se devaluarían; sin embargo, él creía que la situación de la empresa se revertiría en el futuro y los éxitos seguirían siendo parte de la historia de Enron, lo cual beneficiaría a sus empleados de inmediato.
- Crear empresas fantasmas para generar utilidades falsas y que así, aparezcan ganancias en los estados finacieros de Enron. Los directivos de la empresa pensaban que con la creación de estas empresas fantasmas, los empleados y los accionistas no se darían cuenta de la mala situación por la que atravesaba la empresa y que, en cuanto se revirtiera esta situación de inminente caos, estas empresas fantasmas serían eliminadas y no existirá daño alguno a terceros.
Variable 2: Magnitud de las Consecuencias
La maginitud de las consecuencias, en palabras de Jones, es la suma esperada de los daños o beneficios para aquellos que reciben el impacto de nuestras decisiones o acciones; se siente que el tema es más importante si puede causar grandes daños.
Las decisiones tomadas por los altos ejecutivos de Enron acerca de alterar la contabilidad de la empresa, crear empresas falsas, otorgarse excesivos bonos e ir en contra del medio ambiente pueden deberse a que ellos consideraban que estas acciones no serían inmorales debido a que pensaban que la magnitud de las consecuencias de sus actos serían “pequeñas”, ya que no calculaban que los daños económicos y sociales causados a todos sus stakeholders serían tan grandes e importantes como lo fueron. Inclusive, puede que ni si quiera se hayan preguntado si lo que estaban haciendo a expensas de la compañía y sus colaboradores era o no inmoral, ya que sus intereses personales estaban de por medio y aparentemente, estos y su riqueza económica propia eran lo único que les interesaba. Muy probablemente, los ejecutivos creían que no podía pasar nada grave con las decisiones tomadas, aparte de resultar rentable para sus finanzas.
Sin embargo, ellos no le dieron importancia a las consecuencias, no se percataron ni analizaron el gran daño que iban a causar a sus trabajadores, accionistas y a la comunidad en la cual operaban, puesto que dentro de sus ideas y estándares, la magnitud de las consecuencias de sus acciones eran mínimas ante sus ojos, con lo cual concluían de manera personal que cuando la “crisis pasajera de Enron” acabara nada importante hubiera sucedido ni en la economía ni en la sociedad.
Doble Estándar Moral:
Los “chicos más brillantes del salón” como se les denominaba a los más altos ejecutivos de Enron y que se suponía debían velar no solo por el bienestar de sus empleados sino por el bienestar general de la sociedad por ser justamente una empresa que ofrecía servicios de energía y tecnología revolucionarios e innovadores cuya promesa era mejor la calidad de vida y la experiencia de consumo a todos quienes prestaran sus servicios. No obstante, su promesa no era real y nunca se cumplió porque en el fondo los ejecutivos top de Enron solo se preocupaban por llenar sus propias arcas de dinero a costa de todos; trabajadores y clientes. Lo cual fue totalmente egoísta y nada ético. Ellos, querían hacerse de la vista gorda para alcanzar sus propósitos individuales y aunque guardaran apariencias con muchas personas, entre ellos no lo hacían ni buscaban justificarse de nada pues consideraban que era la única forma de mantener a flote la empresa, de mantener su posición en el mercado y de que no quebrara. Por eso, cuando destruían bosques, mataban animales y ocasionaban apagones para ganar más dinero con la subida y bajada de sus acciones o el incremento del precio de sus servicios radioeléctricos al entrar en estado de emergencia por el apagón, buscaban actuar de la forma más práctica posible sin poner en discusión temas éticos que pusieran en conflicto sus intereses y el bienestar de su gente y de la sociedad. Incluso ello hizo que se volvieran cínicos y perdieran toda sensibilidad y respeto hacia la propia vida en la búsqueda de una “ceguera moral”. Esto ocurre porque los ejecutivos de Enron dejan de lado la moral para abrazar la amoralidad en su accionar solo porque ésta no entra en disyuntiva con sus propósitos personales y “organizacionales” aunque éste último era en realidad solo era una fachada para que llenaran sus propios bolsillos de dinero.
Situaciones como éstas ilustran claramente la amoralidad de los ejecutivos de Enron:
- La directa y nada disfrazada felicidad que siente un ejecutivo de Enron por hacer las cosas lo más prácticas posible para cumplir su propósito mientras se lo hace saber con desparpajo a alguien por teléfono:
Relato de la Revista Página Digital: ““Arde, papi, arde ¡qué bello espectáculo!”, cantaba por teléfono un gerente de Enron, mirando por TV cómo el incendio de un bosque destruía casas, mataba animales y, de paso, quemaba redes de distribución eléctrica”.
- El consciente daño que ocasionarían los ejecutivos al hacer lo que consideran más práctico para alcanzar sus fines aun cuando sabían que no era lo correcto:
Conversaciones grabadas a Enron lo demuestran: “Si apagan las calderas de la central ¿cuánto tiempo precisarán para encenderlas?”, preguntaba un ejecutivo de la firma texana a un colega californiano. “Bueno, es imposible apagar y prender a cada rato”. “OK. Entonces, apaguen y después vemos”.
Acciones amorales como las mencionadas fueron realizadas por parte de los ejecutivos ante tres amenazas eminentes:
1. Su armonía dentro de la empresa pues temían que los accionistas mayoritarios y sus pares ejecutivos de Enron entraran en conflicto de intereses si actuaran éticamente.
2. Su eficiencia pues consideran que poner el tela de juicio su accionar y la ética de la misma dilatará más la toma de decisiones para alcanzar sus objetivos.
3. Su imagen de poder y eficiencia pues consideran que podrían ser vistos como débiles y faltos de práctica y profesionalismo para tomar decisiones en la empresa al sensibilizarse por temas que consideran intrascendentes si se trata de incrementar sus finanzas.
Realizado por Silvia Gonzales y Sofía Carranza
Bibliografía:
Caso Enron 